Se faire respecter au travail : comment dénouer le conflit avec votre collègue ou patron

Depuis trois semaines, Delphine arrive quinze minutes en avance pour préparer sa réponse avant que son collègue de bureau ne recommence. Il lui coupe la parole en réunion, reformule ses idées à son compte deux minutes plus tard, retient des informations essentielles, et sourit ensuite comme si de rien n’était. Elle a essayé d’en parler calmement, une fois, avec une fin de non recevoir. Puis elle s’est tue plusieurs séances de suite, en se disant que ça passerait avec le temps. Ça n’est pas passé, et elle ne sait plus très bien à quel moment précis la situation a commencé à s’enliser. En réalité, dès la première remarque restée sans réponse.

Pourquoi il n’existe pas de bonne réaction face à un collègue difficile

Face à un collègue ou un supérieur qui dépasse une limite, et à un schéma qui se répète, on cherche presque toujours une bonne réponse : confronter, se justifier, laisser passer,… En réalité, ni l’une ni l’autre n’est bonne ou mauvaise en soi. Ce qui détermine si une réaction calme la situation ou l’aggrave, c’est ce qui a déjà été tenté avant elle, et la lecture que l’autre fait à chacune de ces tentatives.

Ce qui a du poids, en réalité, n’est pas la réaction isolée mais ce qu’elle devient une fois répétée : un style, une manière quasi automatique de réagir à chaque friction.

Reste à comprendre comment une divergence de départ finit par se transformer en dynamique installée.

Ce qui se passe vraiment dans un conflit qui dure

Un conflit relationnel au travail n’est presque jamais un événement isolé. C’est un processus, avec une histoire et une trajectoire, qui peut prendre deux formes différentes d’après Ståle Einarsen : D’un côté, un conflit qui naît d’un désaccord réel entre deux personnes et qui, faute d’être désamorcé, s’envenime jusqu’à devenir destructeur : c’est une tension relationnelle bilatérale. De l’autre, une situation où une personne est ciblée sans qu’aucun différend concret ne l’explique, davantage liée à une dynamique de groupe ou à un abus de pouvoir : cela s’apparente davantage à une situation de harcèlement, un peu à la manière du harcèlement scolaire.

Dans le premier cas, le plus courant, typiquement, une divergence minime apparaît : une tâche mal répartie, une remarque en réunion, une décision prise sans consultation. Et le geste qui revient le plus souvent à ce stade n’a rien de spectaculaire : selon la plus large enquête jamais menée sur le sujet en Grande-Bretagne (plus de 5 000 salariés), il s’agit le plus souvent de retenir une information dont l’autre aurait besoin pour bien faire son travail. C’est, de très loin, le comportement le plus fréquemment rapporté dans les situations qui s’enlisent, bien avant l’agressivité ouverte ou l’humiliation. Personne ne le vit comme un acte de guerre. C’est justement ce qui le rend efficace, et ce qui le rend difficile à nommer : il n’est pas vraiment aisé ou légitime de reprocher à quelqu’un de « ne pas avoir dit » quelque chose, alors qu’on peut reprocher un mot de trop.

Rien ne dit que ce collègue a conscience de ce qu’il produit, et rien ne dit non plus qu’il agit sans le savoir. Ce comportement peut tout aussi bien être une habitude installée qu’une stratégie assumée pour garder la main en réunion. La personne qui se tait, de son côté, envoie sans le vouloir un signal d’acceptation. Chacun alimente, à son insu, ce que l’autre reproche.

Ici, ce n’est pas parce qu’elle se tait que Delphine ne réagit pas. Elle accumule. Et c’est précisément ce silence répété qui prépare, sans qu’elle le veuille, le moment où elle finira par répondre à chaud, un jour où le geste sera de trop et où la digue cédera d’un coup, maladroitement peut-être… entérinant ainsi le pouvoir exercé par le collègue sur leur relation. C’est là que l’escalade prend souvent sa forme la plus visible : pas au premier incident, mais à celui qui suit une longue série de silences, quand la réaction sort enfin, rarement au meilleur moment.

Un mécanisme précis explique en partie pourquoi les réactions à chaud dérapent aussi souvent. Le psychologue John Gottman, qui a étudié ce phénomène chez des couples en conflit plutôt qu’en entreprise, mais dont le mécanisme est purement physiologique et donc transposable, l’appelle le « flooding », ou submersion : sous le coup de l’émotion, le rythme cardiaque grimpe, les hormones de stress affluent, et la capacité à réfléchir posément s’effondre littéralement pendant quelques minutes. C’est ce qui explique le fameux « j’aurais dû répondre ça », qui ne vient qu’une fois seul, calmé : la bonne réponse était là, mais le cerveau n’y avait plus accès sur le moment.

Ce que Delphine vit à deux avec son collègue peut aussi se jouer à l’échelle d’une équipe entière. Le psychiatre et psychanalyste Christophe Dejours, fondateur de la psychodynamique du travail, a nommé ce phénomène collectif stratégie collective de défense. Face à une tension qui s’installe, un collectif de travail développe souvent, sans concertation explicite, des mécanismes de protection psychique : banaliser la situation, en rire entre collègues d’une manière un peu grinçante, faire comme si de rien n’était devant la personne concernée. Ces mécanismes sont protecteurs pour le groupe, mais ils ont un effet pervers : ils empêchent de nommer clairement ce qui pose problème, et retardent d’autant le moment où quelqu’un, dans l’équipe, dira les choses. Reste à savoir, une fois ce mécanisme repéré, ce qu’on peut réellement faire pour en sortir.

Le regard systémique : faire un virage à 180°

Avez-vous déjà remarqué, dans un conflit qui traîne au travail, le moment précis où vous avez commencé à faire « plus de la même chose » sans que ça ne change rien ?

L’approche systémique, héritée de l’école de Palo Alto, invite à regarder le conflit autrement qu’à travers la seule question de qui devrait lâcher du lest. Ce qu’elle observe en premier lieu, ce sont les tentatives de solution : les stratégies que chacun (ou que la personne qui souffre) met en place pour résoudre le problème, et qui, au lieu de le résoudre, deviennent elles-mêmes une partie du problème. Confronter à chaud, c’est une tentative de solution. Se taire en accumulant de la rancœur, c’en est une autre. L’idée est d’aller précisément à 180° de ce qui a été tenté jusque là.

La tension peut se traduire par une escalade symétrique, quand deux personnes répondent à la même logique de rapport de force, chacune renchérissant sur l’autre. Elle peut aussi prendre la forme inverse, une escalade complémentaire, où l’un contrôle de plus en plus et l’autre se dérobe de plus en plus, chacun des deux comportements justifiant et amplifiant celui de l’autre. Reconnaître dans quelle configuration on se trouve change déjà beaucoup. Ça permet de comprendre que la solution n’est probablement pas de faire plus de la même chose, en confrontant plus fort ou en se taisant plus longtemps, mais de faire un pas de côté : sortir du registre attendu par l’autre, sans pour autant abandonner sa position.

Des phrases concrètes pour sortir de la boucle

Le pas de côté peut se jouer dans une réaction préparée en amont et dégainée au bon moment. Une des techniques développées par des praticiens de l’approche systémique en entreprise consiste par exemple à désamorcer par avance le reproche qu’on redoute, plutôt que de le subir ou de s’en défendre après coup. Concrètement : plutôt que d’arriver en réunion sur la défensive, en préparant ses arguments comme une armure, on ouvre par une phrase du type « ce que je vais dire risque de ne pas plaire, mais… ». Cette formule désarme, parce qu’elle prive l’autre de l’effet de surprise sur lequel repose souvent l’attaque, et parce qu’elle change immédiatement le registre de l’échange : on n’est plus dans la justification, on est dans l’anticipation assumée. Si le contenu à suivre plaît, c’est tant mieux ; et s’il ne plaît pas, on l’avait prédit, donc dans tous les cas, on reprend le dessus.

La seconde formulation ne demande rien à l’autre, ne l’accuse de rien : elle consiste à décrire un fait et poser une limite d’action, sans ouvrir de débat sur les intentions. C’est souvent ce qui manque dans une confrontation qui s’enlise : elle porte sur la personne plutôt que sur le comportement précis, ce qui invite mécaniquement à la défense plutôt qu’à l’ajustement.

Quand la dynamique est bloquée depuis des mois et qu’aucune reformulation ne suffit plus à la faire bouger, il existe une option plus radicale, directement héritée de l’école de Palo Alto : la prescription paradoxale, un des outils historiques de l’approche (Watzlawick, Weakland, Fisch), qui consiste à demander à l’autre de continuer, voire d’amplifier, le comportement qu’on voudrait voir arrêter.

Et ensuite ? La résolution de conflit sur la durée

Une phrase qui fait mouche une fois ne suffit pas toujours à elle seule à défaire une dynamique installée depuis des mois. Un système a tendance à revenir à son équilibre habituel dès qu’on cesse d’y prêter attention, c’est pourquoi il est important de réitérer la posture adoptée pendant le moment de bascule au besoin.

Une étude danoise menée dans deux organisations publiques a suivi, sur la durée, ce qui faisait vraiment tenir une démarche de résolution de conflit. Le facteur qui ressort n’est ni la qualité de l’échange initial, ni la bonne volonté des deux parties, mais la clarification qui suit, dans les semaines qui suivent, pas seulement l’échange lui-même. Les situations qui rechutent sont presque toujours celles où la conversation a eu lieu une fois, personne n’y est revenu, et chacun a supposé que le problème était réglé parce qu’il n’en avait plus entendu parler. Se fixer un point de contrôle, même informel, deux ou trois semaines plus tard, change parfois davantage la trajectoire qu’une conversation parfaitement menée sur le moment.

Conflit, déséquilibre, harcèlement moral… agissez avant de vous épuiser.

Le piège de l’épuisement professionnel : faire le travail de l’autre pour palier ses défaillances

Autre piège fréquent, surtout chez ceux qui veulent bien faire : compenser un collègue ou une équipe qui ne suit pas en faisant le travail à sa place. Cette logique, que l’équipe des systémiciens de LACT nomme faire Atlas, soulage sur l’instant mais épuise à moyen terme, et surtout, elle prive l’autre de toute occasion de changer de comportement puisqu’il n’en subit jamais les conséquences. Reposer clairement le périmètre de ce qui revient à chacun, même si ça grince au début, fait souvent plus pour la relation que des mois ou années de bons procédés silencieux.

Quand on n’arrive plus à s’en sortir seul

Enfin, une chose à ne pas perdre de vue : peu importe que la situation corresponde ou non à la définition légale du harcèlement moral, si elle vous ronge, elle mérite d’être prise au sérieux, pas mesurée à l’aune d’un seuil. La question « est-ce que ça compte comme harcèlement » retarde souvent le moment où l’on agit, alors que la vraie question est plutôt : qu’est-ce qui, dans cette situation, dure depuis trop longtemps et pèse trop lourd. Consulter un thérapeute compétent sur ces sujets peut suffire à désamorcer la situation en quelques séances. Parfois, tout ça peut aussi consister à organiser l’intervention d’un tiers, le positionnement d’un collègue, les ressources humaines, la médecine du travail, quand la personne concernée n’a plus la marge de manœuvre pour faire bouger la dynamique seule.

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Questions fréquentes